Nejdříve si řekněme, co to je core systém a proč se má vyměnit
V bankách, pojišťovnách a jiných podobných společnostech je obvykle jeden nebo několik málo centrálních informačních systémů, které uchovávají informace o tom, jak jejich klienti využívají produkty té které společnosti. Často vlastnosti takového core systému doslova předurčují produktovou pestrost firmy a její schopnost uspokojit své klienty. Tyto systémy mají často dlouhou historii, která odráží jednotlivé vývojové fáze společnosti. Jak se v čase měnily produkty, které byly core systémem zpracovávány, tak se měnil i core systém – a tyto změny prováděli různí lidé různým způsobem. Postupem času tyto systémy sice více či méně podporují současné produkty nebo alespoň nedávné produkty jeho provozovatele, ale jsou v takovém stavu, že další produktové úpravy vyžadují celou armádu programátorů – veteránů. Ti mají sice potřebné historické znalosti, ale také komplikované motivátory, takže velké technologické nebo produktové inovace jsou v zásadě nemožné.
V tomto okamžiku je trpělivost obchodních částí společnosti s komplikacemi přicházejícími z technologických částí společnosti překročena a firma je ochotná vynaložit značné úsilí a peníze – a core systém vyměnit. Tato ochota často vychází ze zcela zkreslených představ o tom, co se v takovém projektu obvykle děje a jak takový projekt často končí. Je to dáno jednak tím, že manažeři obchodních částí společnosti si často vůbec nedovedou představit ohromné množství práce, kterou bude potřeba udělat, jednak tím, že obchodní manažeři mají obvykle značně pozitivní myšlení a oplývají sebedůvěrou (a na rozdíl od svého zaměstnavatele nic neriskují – buďto budou úspěšní, nebo půjdou jinam).
Projekt výměny core systémů se kromě svojí velikosti nijak zásadně neliší od jiných projektů. Jde ale zpravidla napříč společností a tak i jeho případné selhání může ohrozit schopnost celé společnosti dosahovat vytčených cílů. Dopady neúspěšného projektu výměny core systému mohou být tak závažné, že vedou k otázkám o kompetenci top managementu, který vznik takové situace dopustil. Není to podle mého názoru tak, že by kompetentní management společnosti úspěšně řešil podobně složité situace a pak by náhle selhal na projektu výměny core systému. Je to tak, že v takových případech management společnosti již dávno před samotným začátkem projektu ztratil svoji schopnost firmu řídit (= reagovat na změny) a projekt výměny core systému tento fakt jen odkryl. Často to souvisí s tím, že lidi, kteří firmu založili, vybudovali a uvedli její produkty na trh, se typologicky značně liší od následovníků, kteří firmu posléze v již ustáleném stavu vedli nebo jen udržovali.
Na čem závisí úspěch projektu
Několika projektů výměny nebo zásadní úpravy core systému jsem se účastnil. Domnívám se, že jednoho takového projektu jsem se neúčastnil hlavně proto, že jsem zadavatelům na prvním pohovoru prozradil, co je čeká. Nevěřili mi. V závěru textu se k tomu projektu ještě vrátíme.
Na čem tedy podle mého názoru úspěch takového projektu závisí?
1. Na tom, jaké jsou skutečné důvody výměny core systému a zda je firma tyto důvody schopna komunikovat na všechny úrovně řízení.
V průběhu výměny core systému je potřeba vyřešit obrovské množství problémů a přijmout nespočetné množství rozhodnutí. Aby projekt byl úspěšný, je nutné delegovat rozhodovací pravomoci podle odborné příslušnosti až na velmi nízké úrovně řízení, často až na úroveň specialistů bez podřízených. Pokud tito zaměstnanci znají skutečné důvody a cíle projektu, rozumí jim a znají jejich priority, mohou se podle nich při svojí projektové práci rozhodovat a jejich rozhodnutí jsou správná. Běda však, pokud některý z hlavních propagátorů projektu slibuje třeba to, že nový core systém bude krokem vpřed a nikoliv zpět. V tom okamžiku znemožní většině členů projektového týmu akceptovat vlastnosti cílového systému, které tomuto slibu neodpovídají.
2. Zda budou do projektu zapojeni relevantní manažeři.
Výměna core systému není technologický projekt oddělení informačních technologií, ale projekt změny celé společnosti, který vyžaduje aktivní zapojení většiny částí firmy, včetně nutnosti přijímat obchodní rozhodnutí, která se změnou core systému souvisejí. Osobní zapojení většiny členů top managementu společnosti do projektu je nezbytné.
3. Na tom, co všechno je firma připravena úspěchu projektu obětovat.
Úspěšná výměna core systému si zpravidla vyžádá dva druhy obětí – oběti ztracené příležitosti a oběti lidského kapitálu.
Oběti ztracené příležitosti jsou dány nedostatečnými funkčnostmi cílového systému oproti systému výchozímu, protože nový systém často některé původní funkčnosti buďto vůbec nemá, nebo je má do té míry odlišné, že je kvůli nim potřeba změnit obchodní procesy nebo rovnou strukturu části firmy a to často na úkor původní efektivity. Mezi oběti ztracené příležitosti patří dopady rozhodnutí, která byla v průběhu projektu přijata s vědomím těchto dopadů a to s cílem dodržet projektové termíny, vymezený rozpočet nebo jiná omezení, nebo dopady skutečně sub-optimálních rozhodnutí, protože na přijetí skutečně kvalifikovaného rozhodnutí se nedostávalo dostatečného času, adekvátních vstupních informací, pochopení složitosti problematiky nebo dostatečných schopností manažera správně rozhodnout. Patří sem i funkčnosti původního systému, které kvůli projektu jeho výměny nebyly vytvořeny, a výnosy z obchodních příležitostí, které nebyly realizovány.
Dobrým indikátorem nastavení priorit je, zda je firma připravena po dobu trvání projektu zastavit produktové inovace nebo je alespoň omezit tak, aby je cílové řešení bez dalších úprav mohlo podporovat.
Oběti lidského kapitálu pak souvisí s tím, že spolu s výměnou core systému často dojde i k výměně významné části zaměstnanců, na některých pozicích před dokončením projektu často i několikrát. Část zaměstnanců odchází proto, že účast na projektu pro ně znamená zátěž, kterou nejsou ochotni nebo schopni nést. Další část odchází kvůli tomu, že se nedokáží vypořádat s tím, že systém, o který se často i roky starali a jehož funkčnosti obětovali mnoho úsilí, je nahrazován systémem, který v některých oblastech není tak propracovaný. No a poslední porce zaměstnanců odchází v okamžiku úspěšného dokončení projektu – účastí na projektu jim totiž vzrostla kvalifikace a jejich cena na trhu práce, a pokračování na pozici, kterou zastávali před projektem, pro ně již není dostatečně zajímavé.
Management společnosti má často pocit určité projektové výjimečnosti (vždyť core systém se nemění každý rok) a tak se cítí být oprávněn vyžadovat po zaměstnancích mimořádné nasazení a mimořádné výkony („to zvládneš, vždyť core systém měníme jen jednou“). Zvláště nepatřičně tato argumentace vychází u zaměstnanců a kontraktorů najatých právě jen na projekt výměny core systému – často se totiž jedná o lidi, kteří řeší doslova jeden takový projekt za druhým.
A jak to tenkrát dopadlo?
A jak tenkrát ten můj pohovor dopadl? Snažil jsem se vysvětlit body výše, ale bylo to marné.
Pokud společnost není připravena podpořit rozhodování o projektových otázkách na všech úrovních řízení a není ochotna přinášet oběti ztracené příležitosti a lidského kapitálu, nejsou její šance na úspěšné dokončení projektu vysoké. V době pohovoru bylo cílem projektu nahradit stávající systémy ve 3 zemích (!) podstatně „vyspělejším“ systémem již řadu let používaným ve 4. zemi, plánovali nasazení nového systému v jedné zemi v těsném sledu po druhé a trápilo je, s jakým přesahem mají projekty v jednotlivých zemích plánovat. Když jsem o projektu naposledy slyšel, byl projekt před velkým restartem a probíhala revize projektových cílů.
