Mandát projektového manažera

Mandát od projektového vlastníka

Každý projekt stojí nějaké peníze, trvá nějaký čas a účastní se ho nějací lidé. Projekt je projektem, pokud je cílem těch lidí dodat požadované výstupy takovým způsobem, že kvalita výstupů, náklady na jejich výrobu, potřebný čas, podstoupené riziko a další projektové atributy jsou řízeny a tím navzájem vyvažovány. Obvykle je to tak, že projekt někdo zaplatil, aby dostal projektové výstupy – to je vlastník projektu. Vlastník projektu je v rámci projektu nejvyšší autoritou, to on ví, za co chce peníze utratit a co chce získat.

Vlastník projektu může průběh projektu řídit osobně, nebo si na tyto činnosti někoho najmout a řízením jej pověřit. A to může být prvním kamenem úrazu – znamená to někoho vybrat, určit mu priority, delegovat na něj rozhodovací kompetence, sledovat jeho práci a v případě potřeby do jeho řízení správným způsobem zasáhnout.

Silný projektový manažer

Pokud vlastník projektu a projektový manažer dají dohromady projektové cíle a mají dostatečnou představu o tom, jak se k těmto cílům dostat, může projekt řídit silný projektový manažer. Takový manažer má mandát rozhodovat a jeho rozhodnutí hýbe horami. Projektového vlastníka nebo steering committee / řídící výbor projektových vlastníků zatěžuje pouze skutečně strategickými otázkami, k jejichž řešení nemá mandát. Úspěch takového projektu může být grandiózní, případné selhání nekontrolovatelné a skutečně epické (dříve se říkalo spektakulární).

Pozice projektového manažera může být silná vzhledem k projektovému týmu nebo dokonce v rámci společnosti i vzhledem k jiným projektům soutěžícím o stejné zdroje. To značně usnadňuje řešení mnoha problémů a silný projektový manažer tak může být velmi úspěšný. Musí si ale uchovat kontakt s realitou a uvědomovat si svoje hranice – což na něj klade mimořádné nároky co se jeho sebekontroly týče.

Pamatuji si několik výroků silných projektových manažerů, které indikovaly blížící se průšvih:

• Toto není ve scopu projektu, ale pokud nám zbude čas, tak to uděláme.
• To nevadí, že na schůzce nemáme toho, kdo to má na starosti, probereme to a rozhodneme sami.
• Ten problém se vynořil až v průběhu schůzky, ale hned jsem našel elegantní řešení.
• Toto rozhodnutí si obhájím.
• Musíme to probrat za 5 minut.

Každopádně pokud je silný projektový manažer také znalý, pracovitý a ohleduplný, může být práce na takovém projektu pro členy projektového týmu – za předpokladu, že mohou tolerovat autoritativní vedení – velmi efektivní a někdy doslova jejich životní příležitostí. Projekt plyne hladce k cíli, schůzky jsou naplánovány dopředu, mají jasnou agendu a schvalované zápisy, rozhodnutí jsou smysluplná a dokončený projekt je chloubou CVček.

Konsensuální projektový manažer

Projektový manažer často nemůže vystupovat jako silný projektový manažer – může to souviset s jeho projektovým vlastníkem (například jich může být více a jejich požadavky nemusí být v souladu), s projektovou kulturou společnosti, případně s jeho vlastními nedostatečnými zkušenostmi (například nemá silné leadership skills). Konsensuální projektový manažer zakládá projektová rozhodnutí (čili svoje výstupy) na dosažení konsenzu všech zúčastněných stran. Konsensuální přístup je v různé míře uplatněn v rámci projektového týmu, vzhledem k jednotlivým projektovým vlastníkům / členům projektového řídícího výboru nebo při soutěži o sdílené zdroje.

Management konsensuálně řízené firmy se často rozhodne provést významnou inovaci nebo transformaci (výměnu informačního systému, zavedení nového produktu…) projektovým způsobem právě s cílem umožnit dosažení potřebné dynamiky při zavádění změny. Pokud ovšem – s ohledem na konsensuální kulturu firmy – postaví řízení projektu na konsensuálních základech, může být zaskočen svojí neschopností projekt realizovat.

Konsensuální řízení často čelí následujícím dvěma nebezpečím:

• Konsensuální řízení je typicky spjato s rozdrobením odpovědností mezi velkou skupinu „drobných stakeholderů“, To znamená, že rozhodování se často účastní široká skupina vlastníků, v případě průřezových rozhodnutí nebo rozhodnutí s nevyjasněnými vzájemnými prioritami a závislostmi rozhoduje skupina, která je tak početná, že efektivního jednání ani rozhodování není schopna.
• Jeden stakeholder nebo skupina stakeholderů v diskusi použije argumenty, na které ostatní – kdo nemají detailní znalosti – slyší a kterým ve velké skupině diskutujících nelze argumentačně vzdorovat – a silové rozhodnutí není k dispozici. Toxickými argumenty zasažený projektový manažer – pokud situaci vůbec správně rozpozná – se jim může pokusit vzdorovat de-prioritizací škodlivé agendy, ale účinná obrana je často nesnadná. Platí to i obráceně, kdy principiálně složitá argumentace založená na znalosti věci je pro ostatní nesrozumitelná a není ji proto věnována zasloužená pozornost.

Tak či onak se tedy může stát, že rozhodovací proces trvá příliš dlouho a vede k nerozumným rozhodnutím, protože v konsensuálním rozhodovacím procesu lze prosadit téměř cokoliv.

I konsensuální projektový manažer – pokud mu to jeho tým dovolí – může mít realistický a trvale aktualizovaný projektový plán, sledovat průběh dodávky, reportovat postup, strategická rozhodnutí eskalovat na vybrané vlastníky, a projekt nakonec může skončit akceptovanou dodávkou projektových výstupů. Konsensuální projektový manažer může jen obtížně čelit postupnému rozšiřování projektového týmu, prodlužování projektu a růstu projektových nákladů – ty ovšem v závislosti na kvalitě reportování projektového času mohou zůstat skryty.

Jednou jsem pracoval na projektu pro společnost, která z malého startupu rychle vyrostla v nadnárodní velmi úspěšnou společnost, zachovala si ale konsensuální model řízení s poměrně plochou řídící strukturou, resp. s řídící strukturou, kde manažeři nebyli připraveni na jednáních plně zastupovat svoje jednotlivé podřízené, případně celé podřízené týmy, nebo na jednání vyslat osobu vybavenou dostatečným mandátem. Jednání ve cca 20 lidech byla běžnou realitou. Skutečně se mi stalo, že jsem se účastnil nebo dokonce řídil workshop s více než čtyřiceti účastníky. Myslel jsem si, že to bude můj konec, protože si někdo spočítá, kolik takový dvouhodinový workshop ve skutečnost stál – k mojí velké úlevě to dopadlo dobře a slovy účastníků „to nebyl ztracený čas“.

Projektový koordinátor

Pokud se nepodaří pro projekt získat silného nebo konsensuálního projektového manažera, zbývá se bez projektového manažera obejít nebo projektový tým doplnit o projektového koordinátora. Ten sice projekt neřídí a nemá nástroje k přijetí správných projektových rozhodnutí a vytvoření projektových výstupů, ale může pro projektový tým zajistit servis (rezervovat místnosti, skladovat projektovou dokumentaci – pokud nějaká existuje a objednávat pizzy) a projektovým vlastníkům předávat informace o stavu a průběhu projektu.

V poloze projektového koordinátora může skončit každý silný nebo konsensuální projektový manažer, který neměl pro pozici silného projektového manažera dostatek znalostí a zkušeností, případně kterému jeho konsensuálně spolupracující nebo nespolupracující kolegové přerostli přes hlavu.

Toto uspořádání může být úspěšné tehdy, pokud jsou členové projektového týmu dostatečně zkušení, mají mandát přijímat rozhodnutí a mají společné cíle. Velmi záleží na projektové kultuře konkrétní společnosti, ale v tomto případě se může snadno stát, že projektové výstupy neodpovídají původním požadavkům nebo očekávání vlastníka projektu.

Trendy

Zákazník, pro kterého projektový manažer pracuje, respektive vlastník projektu, nemusí mít dostatečný nadhled, aby si výše popsané rozdíly uvědomil. Může tak dojít k rozporu mezi požadovanou kvalifikací projektového manažera, jeho skutečnou kvalifikací a požadovaným způsobem jeho práce. Dobrý projektový vlastník si situaci uvědomí a napraví, špatný projektový vlastník si problém buďto neuvědomí, nebo špatně rozpozná jeho kořeny a není schopen jej vyřešit.

Nevím, jestli mám ze svého okolí a ze svojí korporátní profesní zkušenosti reprezentativní údaje, ale zdá se mi, že silných projektových manažerů postupně ubývá a konsensuální projektoví manažeři nebo projektoví koordinátoři jsou preferováni podle toho, do jaké míry je zadavatel projektu schopen nebo okolnostmi přinucen respektovat nebo prosazovat projektové principy.

Podle mého názoru to souvisí to s následujícími obecnými tendencemi:

• S růstem komplexity je čím dále obtížnější činit správná rozhodnutí a dobře prioritizovat. V případě nejistoty je přirozené opřít se o diskusi s ostatními.
• Korporátní řízení obecně postupuje od autoritativních k participativním modelům s rozprostřenou znalostí a odpovědností, manažeři a zaměstnanci proto očekávají participativní řízení a neumí nebo nedokáží pracovat s autoritativním vedením.
• Pro slabého projektového vlastníka je nejjednodušší jmenovat slabého projektového koordinátora, pak ale dosažení efektivního konsensuálního řízení může být nesplnitelnou metou. Prosazení silného projektového managementu vyžaduje znalosti řešené problematiky nebo přinejmenším silnou vizi, odvahu a schopnost ji prosazovat, a ochotu přijmout osobní odpovědnost. A toho se nejen často nedostává, ono to dokonce nebývá ani vyžadováno nebo očekáváno.

Pokud si to firma může dovolit, může svoje projekty řídit příliš silně nebo málo, neefektivně, nebo vůbec. Pouze je potřeba si uvědomit, že je to jeden z atributů, kterým se úspěšní odlišují od těch druhých.