Projektový manažer

Sedím si takhle v zaměstnání a přijde mi do mailu požadavek, abych sepsal popis svojí pracovní pozice. Chvíli přemýšlím, co tím kdo sleduje – pokud někdo z HR pošle podobný mail více zaměstnancům, rozhodně neočekávám, že se mu vrátí použitelný soubor srovnatelných popisů pozic. Jsem projektovým manažerem, takže dlouho neváhám, na Wikipedii nalistuji heslo "projektový manažer", překopíruji výčet činností, trochu to proškrtám, něco přidám nebo upravím podle aktuálního působiště.

Výsledek podle instrukcí nechávám schválit svým šéfem – programovým manažerem – u kterého si svým dokumentem vysloužím několik kritických úšklebků: Ano, je pravda, že některé body z výčtu bych rád dělat chtěl, ale nikdo mi to ještě nikdy nesvěřil.

Od té doby jsem přečetl spoustu definic toho, kdo je projektový manažer nebo co dělá, ale s žádnou z nich jsem nebyl docela spokojený. Proto zde zkusím vysvětlit, jak to tedy je.

Kdo je tedy projektový manažer?

Projektový manažer má následující klíčové schopnosti:

• Projektový manažer je člověk, který v každém okamžiku ví, v jakém stavu je projekt a jednotlivé rozpracované aktivity, a je připraven kdykoliv rozhodnout, co se v příštím okamžiku má dělat, kdo z projektového týmu to má dělat, jak to má udělat a jak se pozná, že to bylo uděláno dobře. Pokud se projekt (nebo jeho členové) dostanou do úzkých, ví si rady a situaci zvládne. Je to tedy operativní manažer.

• Projektový manažer je člověk, který se dívá dopředu až někam do období po skončení aktuálního projektu a na základě dostupných informací a svých zkušeností volí takový průběh projektu, který umožňuje dosažení vytčeného cíle v požadovaném rozsahu a čase, s co nejnižšími náklady a s přiměřenými nebo přiměřeně řízenými riziky. Vzhledem k tomu, že tohle dokáže, umí také podle potřeby projekt naplánovat, plán sledovat, průběžně aktualizovat, rámcově dodržet a pro jeho splnění určit kvalifikační požadavky na členy projektového týmu. Je to tedy strategický manažer.

• Projektový manažer je člověk, který vytváří hodnotu tím, že transformuje časové náklady na zdroje na projektové náklady za dodání projektu. Projektový tým jako vstup projektu je totiž placený za odpracovaný čas, zatímco projekt je dodáván za schválený rozpočet. Je to tedy transformátor časových nákladů na fixní náklady.

Dlouho jsem nechápal, jak je to s tím projektovým vztahem ceny, rozsahu a času.

Tedy, chápal jsem to tak nějak v poštovním smyslu – pokud chci poslat balík, bude to tím dražší, čím bude balík těžší a čím rychleji má být dopraven. Trvalo mi skutečně dlouho, než jsem si uvědomil, že to je právě projektový manažer a jeho schopnosti projektového řízení, které udržují tyto tři veličiny v rovnováze. Je to tak, že tyto veličiny působí proti sobě a jednu je možné preferovat pouze na úkor ostatních pouze při zachování stejného (nebo stejně schopného) projektového manažera. Zatímco jeden projektový manažer dokáže nastavit nějakou jejich rovnováhu, jiný pracuje jinak a dosáhne rovnováhy s úplně jinými hodnotami. Tato rovnováha je přesně to, čím se liší dobrý a špatný projektový manažer: Zatímco skvělý projekťák dodá projekt v obstojném rozsahu / kvalitě, v rozumném čase a za plánované peníze, mizerný projekťák projekt nedodá nikdy a spotřebuje na to všechny dostupné zdroje.

Stačí mít dobrého projektového manažera? A je to potřeba?

Musím být spravedlivý, dobrý projektový manažer nebo projektový management je pouze jednou z podmínek dodání projektu. Důležité je, aby všechny zúčastněné strany vnímaly společnou aktivitu jako projekt, sdílely společný věcný cíl a byly dostatečně kompetentní k jeho dosažení.

Jednou jsem dostal za úkol jako projektový manažer odřídit malý softwarový projekt v bance, technický tým měl cca 5 členů, uživatelů bylo asi 120. Měl jsem z toho velké obavy, protože softwarové řešení bylo postavené na zastaralé technologii a s předchozími verzemi dané aplikace byly značné potíže – od prvního dne šlo ale všechno jako po másle. Všichni členové týmu totiž byli zvyklí dodávat výstupy v rámci projektů a až na problémy plynoucí z použité technologie – a s tím nebylo možné mnoho udělat – jsem byl doslova překvapen tím, jak od první schůzky všechno klapalo.

V takových případech se nabízí otázka, zda je vůbec pro sehrané týmy projektový manažer potřeba a zda není možné (a levnější) se bez projektového manažera obejít.

Fandím všem nadšencům samoorganizujících se týmů a propagátorům přirozeného vedení bez autorit, ale naprostá většina mých zkušeností mě vede k závěru, že projektový manažer je pro úspěch projektu klíčový:

• I v perfektně sehraném týmu zvyklém na projektovou práci je dobré projektové řízení vyčlenit na osobu, která se na vlastní dodávce projektových výstupů sama nepodílí – a to je právě projektový manažer. V opačném případě musí někdo, kdo jinak výstupy sám vyrábí (analytik, programátor, architekt, tester) část svojí kapacity věnovat činnostem souvisejícím s projektovým řízením a to může vést ke konfliktům, zvláště když se něco nedaří. Jednak ke konfliktům jeho samého se sebou (ono je dosti nesnadné současně něco řídit a současně část toho vyrábět – obě tyto aktivity mají odlišné priority) a jednak ke konfliktům s ostatními, což může narušit týmovou práci. Projekťák je na řešení konfliktů lépe připraven, je to tak nějak součást jeho profese, a řešení takových konfliktů projekťákem by mělo týmové práci spíše prospět.
• I když se dodávky bez profesionálního projektového řízení daří realizovat, tak platí, že pokud činnosti nevede projektový manažer, není možné očekávat opakovatelnost dodávek, respektive jejich předpověditelnost v dalších podobných projektech, protože případné odchylky nebude mít kdo zachytit a řídit jejich dopady. Také může být velmi obtížné přizpůsobit projektové výstupy případným změnám a projekt dodat například ve zkráceném termínu.

Od přítomnosti projektového manažera plnícího svou roli je možné upustit jen v případě opravdu malých projektů nebo projektů s tak malým týmem, že náklady na projektové řízení by přesáhly získané přínosy – ale rovnou říkám, takových projektů je tak málo, že se zdráhám vůbec připustit, že se jedná o projekty.

Odstrašující příklad na závěr

Vlastně ještě horší než žádný projektový manažer je případ, kdy projekt řídí někdo, kdo se za projektového manažera považuje, ale chybí mu adekvátní znalosti a zkušenosti. V korporátní praxi se takové případy, bohužel, stávají.

Jednou se můj šéf vrátil ze školení projektového managementu, zavolal si mě k sobě a oznámil mi, že právě začínající projekt bude výstavní skříní jeho projektově manažerských schopností, že celý projekt osobně povede přesně podle metodiky, nenechá se přesvědčit k žádným kompromisům a výsledný úspěch bude skutečně oslnivý. Jistě tušíte, jak to dopadlo.

Jak se pozná, že pro projektového manažera je jeho aktuální projekt moc velkým soustem? Je to prosté, takový člověk selhává ve svých klíčových schopnostech popsaných výše. Na což se ovšem rychle přijde, pokud jeho šéf ví, co takový projektový manažer dělá, a nechá si od něj stav projektu pravidelně reportovat.